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想团队拧成一股绳?第一步是共创、共识

发布日期:2023-01-08 浏览量:658次

01

共创才能共识

共创这个词是这两年比较流行,但以前很少提起,这其实和现在员工的特点有关系。

现在的年轻员工,他们更在乎自己的感受,会希望能够参与到目标的探索和制定中。当他们自己认同这个目标的时候,就会更加投入地去做。因此,共创这件事就变得重要起来。

我们经常会说“上下同欲者胜”,如果上面的人和下面的人能够从why到how,到最后to do上达成完全的共识,那么事情成功的可能性就会非常高。

共创才能共识,共识才会产生执行力。

在阿里,共创经常会使用的一种方式是三板斧,在华为则是采用训战的方式,本质都是差不多的。

三板斧在阿里诞生的时候,阿里也就是两三百号人的规模。

那时候整个阿里巴巴快速扩张,大量新晋升的管理人员需要培训,年底又要做一些复盘和共创,所以就设计出了三板斧这样一种形式。

我们这两年也做了很多场三板斧的培训,大部分企业的体量都是一两百或者两三百人的规模。当然,如果人再多一点,也可以分开几个场次去做。


02

三板斧与传统培训区别

三板斧可以说是对传统培训的升级。

传统培训聚焦于认知的共识,形式通常是讲师讲学员听,而三板斧提倡还原事实,把真实的业务场景放进来,能够很好地解决学习和实践脱节的问题。

比如,三板斧有一个训练课题是绩效考核。

对于绩效不好的员工,给予淘汰或者惩罚是有必要的。当我们这么讲的时候,管理者通常都会认同。但真要他们拿到内部去落地,就会碰到很多问题。

最典型的是两种:

一种是甩锅给HR。绩效考核打分,给予惩罚,甚至淘汰面谈,都甩给HR去做。这是非常不负责任的。

还有就是可能会发生护犊子、做老好人的情况。

而在三板斧是现场练兵,我们会让每个组组长每一天打绩效,同时会给予非常大的压强来训练他们,从而把问题暴露出来,呈现在他自己、团队以及上级面前,然后一起去思考该怎么办。

最有意思的是,我们选组长不允许选组内职级最高的,所以就很可能会出现组长需要把上级淘汰掉的场景,因为上级多少容易端点架子,在课程中投入不够,导致绩效考核出来分数比较低。这个时候就会很容易出现有些人手软,会选择把组里的比如新人给淘汰掉。

类似的问题暴露出来后,我们就会在现场去给到组长一些触动,去挑战他们,让他们意识到其中存在的问题。

同时,很多企业也会根据情况设置一些惩罚机制,来制造更多的压力。因为如果不给压力,就很容易变成你好我好大家好,培训效果也会大打折扣。


03

三板斧主要形式

不同企业对于培训的诉求会有略微的差别,因此我们做的三板斧主要是两类。

一类是管理三板斧。

适合的企业是团队规模在一两百号,或者三四百号人的中小企业。这类企业的一大诉求就是,除了共创之外,还需要给管理层做一次体系化的管理培训,需要非常多管理知识和认知的输入。

通常三天三夜的培训,其中两天半的时间都是讲师讲课,晚上则抽时间做业务探讨,大概会做三次的业务探讨和共识。

还有一类是业务三板斧。

这类企业规模稍大一些,管理层相对成熟,对于管理知识的输入诉求没有那么大,而希望对业务探讨更深入一点,我们就会把讲课的部分缩减,业务探讨的部分增加,频次会上升到5—6次。


04

三板斧的借事修人

三板斧一个很有意思的设计就是设计了两条线,表面上看是一个培训课程,但背后的是通过表面的部分去看底下的部分。

第一条线是团队和业务。

大部分管理者都会更关注业务,而忽视团队的部分,尤其业绩压力大的时候。

三板斧会通过环节的设计,把管理者真实的管理状态呈现出来,去让管理者意识到,对人的疏忽会影响未来业务的实现。

当问题被呈现出来,那么离解决也就不远了。

还有一条线是业务和管理,我们也在培训里做了整合,把管理理念和真实的业务场景相结合。

比如,有人问会不会出现恶意打1的情况。

根据我们的经验,有几类人特别容易被打1。

一类是比较内向,不太愿意说话的,这类人在培训过程中的积极性往往看起来不高。

第二类是对业务不熟悉的,比如中后台的人。

第三类是进公司时间比较短的新人。

剔除恶意打低分这种价值观的问题,很大一个隐藏的问题是KPI设置不科学,采取一刀切的方式去打分,不管新人、老人,后台、前线,专家、非专家,都用同样的方式去衡量,而这些都是绩效考核的关键知识点。

在培训现场,当这些问题暴露出来,我们会去提问和挑战管理者,同时也把这些知识点给教授了。

所以,不仅每个组的组长会得到特别多的训练,作为组员的管理者,也可以通过组长的行为去反思自己,这也是一个从整体到个人的训练。


05

三板斧的三大产出

通常三板斧做完会有这三个方面的产出:

第一个产出就是一整套和业务目标相关的具体计划。

比如年终共创很重要的一件事情就是明年的业绩如何完成,所以过程中我们会去探讨:明年的业绩目标是什么?如何实现这个目标?打法策略是什么?与之对应的,组织该怎么搭建:要招多少人,人员怎么培养?等等,这些问题的答案就是一整套明年的规划。

当然,管理三板斧和业务三板斧因为侧重点不同,输出方案的完善程度也会略有区别。

第二个产出是隐性的人才盘点,借着训练的场去看团队的表现和团队的情况。

你可以看到整个团队对管理的认知水平如何,管理的价值观是什么,所有人的管理理念是否统一,有没有一些平时没有发现的不太认同的部分,也可以去看看团队里有没有一些好的苗子值得培养。

第三个产出就是帮助管理者建立一个完整的管理框架。因为过程中我们多多少少都会输出一套成体系的知识。


06

让心力脑力体力

集中呈现

三板斧的场是一个真实的场,对每个管理者,对组织来说,是一次心力、脑力、体力的集中呈现。

我很鼓励我们的CEO和高管们,在年终的时候,一定要去看看你的团队,看看你的组织。当然,共创就是一种很好的看组织和团队的方法,既可以看到团队的力量,也可以看到团队的问题。

任何一个团队,任何一个组织,走过的每一步里都蕴藏着力量。

但是有时候,可能因为时间长了或者外部环境变化了,或者团队成员心态变了,这些力量就都被掩盖了。所以我们需要借助共创,借助三板斧这样的形式,去激发团队力量的源泉,从而更好地应对外部的变化,实现更好的目标。



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